一些民营企业把综合能源当成一种机会，仿佛综合能源就像3月份的口罩市场，只要抓住一个热点就能发财。这种投机的心态是不适合做综合能源的。

一方面，综合能源对任何一家企业来说都是一项战略级的决定，不是一个单纯的业务，尤其是对传统的规划设计、设备集成、工程安装类的企业，并不是传统的业务简单往下游去延伸。这个定位将决定一家企业综合能源是否能持续的开展。否则就像很多没有资质的企业，未考虑医疗产品的复杂性，盲目上马口罩机，大多数都被割了韭菜。综合能源也是如此，热点是暂时的，战略需要考虑的问题则更长久。

另一方面，综合能源的业务范式是“第四次工业革命”，而非“第二次工业革命”，大多数民营企业都是在第二次工业革命的范式里成长起来的，习惯于“大生产、大营销、规划式落地、集中的经营管理、职能型的组织”。但是综合能源从业务技术上和产业组织上，是第四次工业的“分散化、协同化、演化式生长、生态化、智能型组织”。这种范式的变迁对民营企业来说是一种巨大的挑战，业务开展的逻辑是完全不同的。

二、综合能源需要系统性思考

三、综合能源需要因地制宜、不宜盲从

从战略思考的角度，民营企业需要认真的进行战略规划和思考，而且这种思考不能简单的花钱买个咨询报告或者请个外部公司，题目是要自己做的。

大致上进行综合能源战略规划，需要遵循以下这几个步骤，仅供参考：

民营企业开展新业务，不能等到什么都想明白，花大价钱规划好再去做。这和电网规划-设计-施工-验收的逻辑是不同的。

所有上面的思考，需要通过试错法去验证、再总结、再验证、再提炼。是个PDCA不断滚动的过程。

海底捞之所以把服务作为核心竞争力，是因为张勇1994年在四川简阳火锅一条街上开了第一家海底捞，打磨了5年，总结出来的一套打法。直到1999年才西安开第二家门店，再打磨了5年，2004年进入北京。10年时间只开了6家店，打法不断完善提炼。之后6年厚积薄发的爆发性增长，到2010年员工突破1万人，奠定了今天的海底捞版图。

消费领域的海底捞况且如此，产业物联网相关的综合能源，这个打磨周期比海底捞更长，是以十年为单位去迭代的。很多民营企业的心态容易崩，过于追求短期效应，但是从大格局看，中国经济进入内循环，几乎所有赚快钱的机会都过去了，未来是比拼耐力的时代，你着急，你就容易当韭菜。

这是一种演化思维，是在市场里琢磨的路子。能源领域有点像上世纪80年代的中国社会，当时企业家里有名的一句话叫“不找市长，找市场”。其实现在综合能源也有点类似，民营企业不要急着去找市长、找局长。电力市场化了，局长不如市场好使，客户价值是第一位的。

真正把客户琢磨透，把打法琢磨透，产业互联网领域阿里百度来了也使不上劲，就是这么个大惯性、缓变量、慢慢演化的大市场。

人间正道是沧桑!